Psychologie, hiérarchie et responsabilité au travail

« Rester à sa place » : l'expression a aujourd'hui mauvaise presse.

On y entend de la soumission, du conformisme, un refus d'agir.

Cette fiche défend pourtant l'idée inverse. 

Savoir où commence et où s'arrête sa fonction n'est pas un renoncement : c'est l'une des protections les plus efficaces dont dispose un salarié.

L'idée n'est pas nouvelle. Il y a près de 2 400 ans, Platon faisait de la justice le fait, pour chacun, d'accomplir la tâche qui lui revient.

L'essentiel en 1 minute

•      Dans l'entreprise, l'autorité se délègue, elle ne se prend pas : donner une consigne à un collègue sans mandat est mal reçu, et peut se retourner contre vous.

•      Une bonne intention ne protège pas : agir hors de sa fonction ou de sa qualification peut conduire à une sanction, même sans mauvaise foi et même avec de l'ancienneté.

•      Face à un dysfonctionnement, le bon réflexe est de signaler par écrit à la bonne personne et de garder une trace datée.

•      Rester à sa place ne veut pas dire se taire : alerter d'un danger fait partie des devoirs du salarié.

•      Si une remarque vous blesse, rappelez-vous qu'elle vise le plus souvent un acte sorti de son cadre, pas votre valeur personnelle.

1. L'entreprise n'est pas une famille !

Beaucoup de salariés abordent leur vie professionnelle avec une grille de lecture affective :

• L'employeur serait un peu un protecteur,

• Les collègues des amis,

• L'équipe une seconde famille.

Cette représentation est humaine, mais elle est trompeuse.

Sur le plan juridique et psychologique, l'entreprise est avant tout un collectif organisé autour d'un lien de subordination et d'intérêts économiques.

L'employeur attend de l'exécution, pas de l'affection.

Les collègues sont des partenaires de travail, parfois des concurrents pour une évolution, une prime, un poste.

Ce n'est ni cynique ni négatif : c'est un cadre qu'il faut connaître pour ne pas se mettre en danger.

Le regard de la psychologie.

Les chercheurs en psychologie du travail parlent de « contrat psychologique », notion développée notamment par Denise Rousseau à partir de 1989.

Il s'agit de l'ensemble des promesses et des attentes que chacun croit exister entre lui et son employeur, sans qu'elles soient écrites nulle part : 

• « si je me dévoue, on me le rendra ».😀

Or seuls le contrat de travail, la convention collective et la loi créent de véritables obligations.

 Lorsqu'un salarié estime qu'une promesse implicite n'a pas été tenue, la confiance et l'engagement s'effritent, et la déception est d'autant plus forte qu'on s'était investi affectivement.

Le regard de la sociologie.

Max Weber (1864-1920) décrivait l'organisation moderne comme un ensemble de fonctions définies, où chacun agit en raison de sa place et de sa compétence, et non de ses liens personnels.

C'est ce qui permet à des centaines de personnes qui ne se connaissent pas intimement de travailler ensemble.

Cette impersonnalité n'est pas de la froideur : c'est aussi ce qui garantit à chacun un traitement fondé sur des règles plutôt que sur des faveurs.

Comprendre cette réalité n'empêche pas la convivialité ni l'entraide.

Cela évite simplement de fonder ses décisions professionnelles sur une confiance ou une loyauté supposée qui n'a pas de valeur contractuelle.

Une règle simple :

• Etre cordial avec tout le monde, mais n'engager son avenir professionnel que sur ce qui est écrit.

2. Quand la hiérarchie ne joue pas son rôle

Un cas concret illustre bien le mécanisme.

Dans une entreprise, un local commun destiné à la restauration du personnel se dégradait progressivement : poubelles non vidées et débordantes, matériel commun (micro-ondes, réfrigérateur) sale, absence de nettoyage régulier.

Aucun responsable n'était clairement identifié pour cette tâche : ni la direction, ni un service dédié n'avait organisé la gestion de cet espace.

Ce vide n'est pas anodin.

Il révèle une déresponsabilisation de la hiérarchie : un problème d'organisation et d'autorité que la direction n'a pas traité.

Le regard de la psychologie.

En 1968, les psychologues John Darley et Bibb Latané ont montré, dans des expériences devenues célèbres, que plus il y a de témoins d'un problème, moins chacun se sent personnellement tenu d'agir.

Chacun se dit que quelqu'un d'autre va s'en charger : c'est ce qu'ils ont appelé la « diffusion de la responsabilité ».

Leurs expériences portaient sur des situations d'urgence, mais le mécanisme est comparable dans le quotidien du travail : tout le monde voit le local sale, personne ne se sent désigné pour y remédier.

Le regard de la philosophie.

Aristote l'avait déjà observé dans sa Politique (livre II) : 

• Ce qui appartient à tous est le moins bien soigné, parce que chacun pense d'abord à ses propres affaires et se repose volontiers sur autrui pour le reste.

Plus près de nous, l'écologue américain Garrett Hardin a popularisé en 1968 une idée voisine sous le nom de « tragédie des biens communs ».

Dans les deux cas, la conclusion est la même : la bonne volonté de chacun ne suffit pas, il faut une organisation.

Le regard du management.

Henri Fayol (1841-1925), l'un des pères de la théorie de l'organisation, posait que l'autorité est inséparable de la responsabilité.

Celui qui détient le pouvoir d'organiser répond de ce qui n'est pas organisé.

C'est donc à l'employeur qu'il revient de définir clairement qui est responsable de l'entretien des locaux communs, pas aux salariés de s'en arranger entre eux.

Un vide d'autorité créé par la direction reste, en droit comme en fait, la responsabilité de la direction. Il n'appartient pas au salarié de le combler en s'auto-désignant responsable.

3. Le piège psychologique de la « bonne volonté »

Face à ce type de situation, un salarié de bonne foi peut être tenté de prendre les choses en main :

•      Rappeler les règles aux autres,

•      Donner des consignes,

•      S'ériger en référent de fait.

L'intention est louable, mais le résultat est souvent inverse de celui recherché.

Ce que la personne n'a pas mesuré, c'est que donner des directives est un acte d'autorité.

 Or l'autorité, dans une entreprise, ne se prend pas : elle se délègue.

Le regard de la sociologie des organisations.

Pour l'Américain Chester Barnard (The Functions of the Executive, 1938), l'autorité ne descend pas seulement d'en haut : elle n'existe vraiment que si ceux qui la reçoivent l'acceptent comme légitime.

Or un collègue n'a aucune raison d'accepter la consigne d'un pair : rien, dans l'organisation, ne la fonde.

En pratique, ce qui compte d'abord, ce n'est pas la justesse de la consigne, c'est la place de celui qui la donne.

La même phrase, dite par un responsable, est suivie ; dite par un collègue, elle est contestée.

Le regard de la psychologie sociale.

Il existe un biais bien documenté, que le psychologue Lee Ross a baptisé en 1977 « erreur fondamentale d'attribution » : 

• Pour expliquer le comportement d'autrui, nous surestimons sa personnalité et sous-estimons la situation.

Le salarié qui se fait rappeler les règles par un pair ne pense pas « la direction n'a rien organisé » ; il pense « celui-là se prend pour un chef ».

Le conflit devient personnel, alors que le vrai problème est organisationnel.

Le regard du management, encore.

Fayol posait aussi le principe d'unité de commandement : un agent ne doit recevoir d'ordres que d'un seul chef.

Un collègue qui donne des consignes sans mandat brouille cette clarté, et c'est ce que l'on sent confusément lorsqu'on répond « tu n'es pas chef ».

Un collègue qui reçoit une consigne d'un pair sans mandat hiérarchique la perçoit rarement comme un service rendu : il la perçoit comme une usurpation de pouvoir.

C'est exactement ce qui s'est produit dans le cas évoqué : le salarié A, qui avait pris l'initiative de rappeler les règles au salarié B, s'est vu répondre sèchement qu'il n'était pas « chef ».

La situation s'est retournée contre le salarié A, sans qu'aucun responsable ne le soutienne ni ne clarifie la situation.

Ce mécanisme est classique : celui qui comble un vide d'autorité sans mandat devient la cible, alors que celui qui aurait dû exercer cette autorité (la hiérarchie) reste hors du conflit.

4. Pourquoi voulons-nous toujours « bien faire » ?

Le réflexe qui pousse un salarié à intervenir face à un problème qui n'est pas de son ressort n'est pas un hasard de caractère : il prend racine dans l'éducation reçue depuis l'enfance.

Dès le plus jeune âge, on nous apprend qu'il ne faut pas rester les bras croisés devant un problème, qu'il faut rendre service, être utile, ne pas être celui qui « ferme les yeux ».

Cette éducation construit une identité morale où la valeur de la personne se mesure, en partie, à sa capacité à agir pour le bien commun.

Le regard de la sociologie.

Peter Berger et Thomas Luckmann parlent de « socialisation primaire » pour décrire ce premier apprentissage, dans la famille puis à l'école, des normes qui nous paraissent ensuite « naturelles ».

Nous les appliquons sans y penser, partout, y compris là où elles ne conviennent plus.

Cette construction est en elle-même positive : elle fonde la solidarité, l'entraide, le lien social.

Le regard de la psychologie du travail.

On parle de « comportements de citoyenneté organisationnelle » (notion développée notamment par le chercheur américain Dennis Organ) pour désigner ces gestes volontaires qui dépassent la fonction : aider un collègue, proposer une amélioration, rendre un service.

Ils peuvent être précieux, et ils sont d'autant mieux reçus qu'ils restent dans un cadre toléré ou encouragé par la hiérarchie.

Aider un collègue est une chose ; lui donner des ordres, ou se substituer à l'autorité, en est une autre.

Le regard de Goffman.

Le sociologue Erving Goffman (La Mise en scène de la vie quotidienne) a montré que nous jouons des rôles différents selon les « scènes » sociales où nous nous trouvons : en famille, entre amis, au travail.

Chaque scène a ses règles.

Dans la sphère familiale ou amicale, l'initiative généreuse est presque toujours bien reçue, parce que la relation y est libre et horizontale, fondée sur la confiance mutuelle plutôt que sur une organisation formelle.

Le salarié bien intentionné applique simplement à la scène du travail le rôle qui fonctionne si bien à la maison.

Le problème n'est donc pas la valeur elle-même.

Vouloir bien faire est une qualité.

Mais le souci apparaît lorsque cette qualité est transférée automatiquement, sans assez de discernement, dans un contexte régi par d'autres règles : celui de l'entreprise.

Le proverbe le dit à sa manière : « l'enfer est pavé de bonnes intentions ».

5. Deux logiques qui se télescopent : le service et la fonction

L'entreprise fonctionne selon une logique différente de celle de la sphère privée : une logique de fonction.

Chaque personne y occupe un rôle défini par son contrat, sa fiche de poste, sa qualification.

Ce n'est pas la générosité de l'intention qui légitime une action, c'est le mandat.

Ce que dit Kant.

Dans les Fondements de la métaphysique des mœurs (1785), le philosophe Emmanuel Kant ouvre sa réflexion par une affirmation célèbre : rien, dans le monde, ne peut être tenu pour bon sans restriction, sinon une « bonne volonté ».

Pour lui, la valeur morale d'un acte tient à la qualité de l'intention, non à son résultat.

L'idée est belle et juste, mais elle répond à une question (cette personne est-elle bien intentionnée ?) qui n'est pas celle que pose l'entreprise.

Ce que dit Max Weber.

Dans Le Savant et le Politique (1919), Weber oppose deux manières d'agir.

L'éthique de conviction juge un acte à la pureté de son intention.

L'éthique de responsabilité oblige à répondre des conséquences prévisibles de ses actes.

Weber pensait d'abord à la politique, mais la distinction vaut partout où nos actes touchent autrui. Dans l'entreprise, c'est la seconde logique qui s'applique : le salarié agit par conviction, tandis que l'employeur, le juge et l'assureur raisonnent en responsabilité.

Qui était habilité ?

Qui répond si quelque chose arrive ?

Un acte peut donc être moralement bon et, en même temps, fonctionnellement hors de propos. Ce sont deux ordres de jugement distincts, et c'est précisément leur confusion qui nourrit l'incompréhension du salarié blessé par une remarque : « je voulais bien faire, pourquoi me le reproche-t-on ? »

Ce que dit Aristote.

Dans l'Éthique à Nicomaque (livre VI), Aristote rappelait que la vertu ne se limite pas à vouloir le bien : elle suppose aussi le discernement du bon moment, du bon moyen et du bon interlocuteur pour agir, ce qu'il nommait la prudence, ou sagesse pratique (phronèsis).

Vouloir bien faire est nécessaire, mais non suffisant : encore faut-il agir dans le bon cadre, avec le bon mandat.

Ce que dit Platon.

Au livre IV de La République, Platon définit la justice comme le fait, pour chacun, d'accomplir ce qui lui revient.

Il y voit la condition de l'harmonie d'un collectif : non pas que chacun fasse tout, mais que chacun fasse bien sa part.

Rester à sa place, en ce sens, n'est pas une humiliation : c'est une contribution.

Lorsqu'un collègue répond sèchement « tu n'es pas chef », il ne juge pas, la plupart du temps, la valeur morale de la personne : il signale, à sa manière souvent maladroite, une rupture du cadre fonctionnel.

Comprendre cette distinction permet de ne pas vivre la remarque comme une attaque personnelle, mais comme le symptôme d'une confusion de registres.

6. Ce que dit le cadre juridique : le lien de subordination

Le contrat de travail place le salarié dans un lien de subordination : il exécute les tâches définies par son contrat, ses fonctions et les directives de son employeur.

Le Code du travail ne définit pas lui-même cette notion.

C'est la Cour de cassation qui l'a fait, dans l'arrêt dit « Société générale » du 13 novembre 1996 (chambre sociale, n° 94-13.187) : le lien de subordination se caractérise par l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui dispose de trois pouvoirs :

•  Le pouvoir de donner des ordres et des directives,

•  Le pouvoir d'en contrôler l'exécution,

•  Le pouvoir de sanctionner les manquements de son subordonné.

Ces trois pouvoirs appartiennent à l'employeur, ou à ceux à qui il les a expressément confiés.

Le salarié n'a pas de pouvoir hiérarchique sur ses collègues, sauf délégation expresse (contrat, fiche de poste, note de service).

•      Un salarié ne peut pas légitimement donner des ordres à d'autres salariés sans délégation d'autorité formelle.

•      Un salarié qui agit hors de ses attributions engage sa propre responsabilité, même avec de bonnes intentions.

•      Seul l'employeur (ou une personne qu'il a expressément mandatée) peut organiser, encadrer et sanctionner le comportement d'un salarié.

Se substituer à la hiérarchie, même pour une bonne cause, revient à sortir de son périmètre contractuel. Cela n'apporte aucune protection juridique au salarié qui agit ainsi : au contraire, cela peut se retourner contre lui.

Un principe très ancien.

 Le droit romain exprimait déjà cette idée de juste répartition.

Le juriste Ulpien (début du IIIe siècle) définissait la justice comme la volonté constante et perpétuelle de rendre à chacun son droit : suum cuique, « à chacun le sien » (Digeste, livre 1, titre 1).

Transposé à l'entreprise, cela donne une règle simple : chacun répond de son périmètre, et de lui seul.

7. Cas réel : l'agent SSIAP licencié pour avoir changé une ampoule

Un exemple concret et réel, issu de la pratique, illustre la sévérité de ce principe.

Un agent de sécurité incendie avec 20 ans d'ancienneté, titulaire d'une qualification SSIAP (service de sécurité incendie et d'assistance à personnes), a constaté qu'une ampoule était grillée dans les locaux qu'il surveillait, lors d'une simple ronde de routine habituelle.

Pensant bien faire, il est monté sur un escabeau et a remplacé l'ampoule lui-même.

Cette initiative, pourtant modeste en apparence, lui a valu un licenciement pour faute grave, malgré une ancienneté importante dans l'entreprise.

La raison est simple : remplacer une ampoule ne fait pas partie des attributions d'un agent SSIAP. Il n'est pas électricien, n'a ni l'habilitation ni la qualification pour ce type d'intervention.

 En agissant hors de son champ de compétence, il s'est exposé (et a exposé l'employeur) à un risque d'accident du travail non couvert par sa qualification, et il a engagé une responsabilité qui n'était pas la sienne à engager.

Le regard de Weber.

C'est l'éthique de responsabilité en action.

Si l'escabeau avait glissé, on ne se serait pas demandé si l'agent était bien intentionné, mais qui l'avait autorisé, avec quelle habilitation, et qui répondait de l'accident.

Le regard de la psychologie.

Dans ce type de situation, ce n'est pas d'avoir vu le défaut qui pose problème : constater une anomalie en ronde fait précisément partie du métier.

L'agent a fait le plus difficile, repérer, puis il a sauté l'étape suivante : signaler.

On peut même y voir un paradoxe : plus on est ancien et compétent, plus le réflexe de « régler soi-même » est fort, et plus il peut être dangereux.

Ce cas rappelle une règle centrale : la bonne intention ne protège pas juridiquement le salarié qui sort de ses prérogatives.

Ancienneté, bonne foi et absence de mauvaise intention n'empêchent pas une sanction disciplinaire, y compris un licenciement pour faute grave.

8. Prendre du recul : ce qui dépend de moi, ce qui n'en dépend pas

Se voir reprocher une initiative que l'on croyait généreuse est déstabilisant.

Le conflit intérieur est réel : d'un côté, l'éducation reçue, qui valorise le service et l'action ; de l'autre, le reproche d'un collègue ou d'une hiérarchie restée silencieuse au moment où elle aurait dû trancher.

Ce télescopage, s'il n'est pas mis à distance, peut nourrir un sentiment durable d'injustice, de dévalorisation, voire un mal-être installé.

Le regard de Dejours.

Le psychiatre Christophe Dejours, fondateur de la psychodynamique du travail, a montré combien la reconnaissance est essentielle à l'équilibre psychique au travail.

Il distingue deux jugements : le jugement d'utilité, rendu surtout par la hiérarchie, qui dit « ce que vous faites sert à quelque chose », et le jugement de beauté, rendu par les pairs, qui connaissent le métier et peuvent dire « c'est du beau travail ».

Dans le cas évoqué, la hiérarchie se tait : le salarié est privé du premier jugement, et la remarque sèche d'un collègue prend alors un poids démesuré. Comprendre ce mécanisme aide à relativiser.

Le regard des stoïciens.

Une manière de s'en protéger consiste à reprendre une distinction ancienne, formulée par le philosophe stoïcien Épictète dans son Manuel : « Des choses, les unes dépendent de nous, les autres ne dépendent pas de nous. »

Dépendent de nous, écrit-il, notre jugement, notre élan, nos désirs.

Ne dépendent pas de nous le corps, les biens, la réputation.

Et plus loin : « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses », mais les jugements qu'ils portent sur elles (Manuel, 1 et 5).

Appliquée à notre sujet, la distinction est précieuse.

Dépendent de nous notre intention, la sincérité de notre geste, nos valeurs.

Ne dépend pas de nous la manière dont autrui reçoit, interprète ou juge ce geste : cela appartient à l'autre, à son propre cadre de lecture, à la culture de l'entreprise, parfois à sa propre insécurité.

Le reproche d'un collègue dit quelque chose de sa perception d'un rôle et d'une légitimité ; il ne dit rien de la valeur intrinsèque de la personne qui a agi.

Se répéter cette distinction permet de garder intactes ses valeurs personnelles, rester quelqu'un de généreux, d'attentif aux autres, tout en ajustant uniquement leur mode d'expression professionnelle : passer par le bon canal, la bonne personne, la bonne procédure.

 Il ne s'agit pas de renoncer à être quelqu'un de bien, mais d'apprendre à traduire cette qualité dans le registre adapté à chaque sphère de vie.

La sanction ou la remarque visent un acte sorti d'un cadre, pas la personne dans son entier.

Si un différend de ce type devient source de mal-être durable, il est légitime d'en parler : à un collègue de confiance, au service de santé au travail, au médecin du travail, au CSE ou à un représentant du personnel.

Ce n'est pas un signe de faiblesse, mais une manière responsable de sortir du conflit intérieur avant qu'il ne s'installe.

9. Ce qu'il faut faire à la place

Face à un dysfonctionnement (local sale, matériel défectueux, sécurité non assurée, absence de consignes claires), le réflexe protecteur n'est pas d'agir soi-même hors de son périmètre, mais de signaler, par écrit, à la hiérarchie compétente.

•      Signaler le problème par écrit (mail, main courante, registre du personnel, cahier de sécurité) pour créer une trace datée.

•      Décrire des faits précis (lieu, date, constat), sans jugement ni reproche personnel.

•      Adresser le signalement au bon interlocuteur : responsable direct, service RH, service sécurité, CSE si l'entreprise en dispose.

•      Demander une réponse ou une décision, avec un délai raisonnable.

•      Ne jamais exécuter une tâche relevant d'une autre compétence, d'une autre habilitation ou d'un autre corps de métier.

•      Ne jamais donner de consigne à un collègue sans mandat clair de la hiérarchie.

•      Renouveler le signalement si rien ne change, en conservant une copie de chaque échange.

Le regard de la psychologie.

Signaler par écrit change aussi la position psychologique du salarié : il cesse de porter seul un problème qui n'est pas le sien et le renvoie à qui de droit.

C'est la meilleure réponse à la diffusion de la responsabilité : au lieu d'espérer que « quelqu'un » s'en occupe, on désigne nommément le destinataire.

Les chercheurs notent d'ailleurs que s'adresser à une personne précise réduit cet effet.

Lorsque le problème touche à la santé ou à la sécurité, un signalement écrit non suivi d'effet peut engager la responsabilité de l'employeur, qui est tenu à une obligation de sécurité (article L. 4121-1 du Code du travail), et non celle du salarié qui a alerté.

C'est l'inverse d'une initiative personnelle hors périmètre, qui, elle, engage le salarié.

10. Rester à sa place, ce n'est ni se taire ni obéir aveuglément

Cette fiche ne dit pas qu'il faut baisser les yeux.

Elle dit que chacun a un périmètre, et que ce périmètre comporte des devoirs aussi bien que des limites.

Se taire n'est pas une option quand la sécurité est en jeu.

Selon l'article L. 4122-1 du Code du travail, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail.

Le Code du travail prévoit aussi un droit d'alerte et de retrait (articles L. 4131-1 et suivants) : face à un danger grave et imminent, le salarié alerte immédiatement l'employeur et peut se retirer de la situation.

Signaler, ici, n'est pas sortir de sa place : c'est remplir son devoir.

L'inaction peut aussi être une faute.

Le périmètre de chacun se juge dans les deux sens : ne pas faire ce qui n'est pas à soi, mais faire ce qui l'est.

Ainsi, la Cour de cassation a jugé qu'un salarié investi d'une délégation de pouvoirs en matière de sécurité, qui s'était borné à s'informer du coût de la réparation d'une mezzanine instable sans prendre aucune mesure pour prévenir un accident, avait commis un manquement grave rendant impossible son maintien dans l'entreprise (Cass. soc., 23 juin 2010, n° 09-41.607).

Le mandat crée des droits, mais aussi des obligations.

L'obéissance a des limites.

En 1963, le psychologue Stanley Milgram a publié une expérience restée célèbre : 26 des 40 participants (65 %) sont allés jusqu'au choc maximal de 450 volts sur la simple injonction d'une autorité qu'ils jugeaient légitime.

Il en a tiré l'idée d'un « état agentique », où l'on se perçoit comme l'exécutant d'une volonté étrangère plutôt que comme responsable de ses actes (cette interprétation est depuis discutée par d'autres chercheurs).

L'enseignement pour le salarié est double : l'autorité d'un supérieur est réelle, mais elle ne dispense pas d'exercer son propre jugement.

Devant une consigne qui paraît illégale ou dangereuse, il est légitime de demander des précisions par écrit et de solliciter un représentant du personnel, le médecin du travail, l'inspection du travail ou un conseiller du salarié.

Ce qui sort du cadre de cette fiche.

Le harcèlement, la discrimination ou un danger grave ne relèvent pas de la logique « rester à sa place » : ils appellent une alerte et un accompagnement spécifiques.

Dans tous les cas, la méthode reste la même : parler, mais par le bon canal, et en gardant une trace.

11. Check-list comportementale

•      Je ne suis pas responsable de faire respecter les règles à mes collègues, sauf si j'en ai le mandat.

•      Je signale par écrit, je ne me substitue pas à la direction.

•      Je n'exécute pas une tâche qui ne relève ni de mon contrat, ni de ma qualification, ni de mon habilitation.

•      Je garde une trace de tout signalement (date, destinataire, contenu).

•      Je distingue courtoisie professionnelle et amitié : un collègue n'est pas automatiquement un allié.

•      En cas de doute sur mon périmètre d'action, je m'abstiens et j'interroge ma hiérarchie par écrit.

•      Face à un danger grave et imminent, je n'attends pas : j'alerte immédiatement mon employeur.

•      Quand une remarque me blesse, je fais la part de ce qui dépend de moi (mon intention, ma façon de signaler) et de ce qui n'en dépend pas (la réaction d'autrui).

En résumé : bien faire ne suffit pas.

Il faut bien faire ce qui relève de sa fonction, et laisser à la hiérarchie la responsabilité de ce qui relève de la sienne.

C'est cette distinction, souvent négligée, qui protège le salarié.

Platon l'appelait la justice, le droit l'appelle le périmètre contractuel, la psychologie la clarté des rôles. Trois mots pour une même protection.

Pour vérifier et aller plus loin

Les références ci-dessous sont données comme repères.

Il vous appartient de les vérifier aux sources officielles et dans les ouvrages eux-mêmes.

Textes et décisions

•      Code du travail, articles L. 4121-1 (obligation de sécurité de l'employeur), L. 4122-1 (obligations du travailleur) et L. 4131-1 et suivants (droit d'alerte et de retrait), à consulter sur Légifrance ou sur le Code du travail numérique.

•      Cour de cassation, chambre sociale, 13 novembre 1996, n° 94-13.187 (arrêt « Société générale », définition du lien de subordination).

•      Cour de cassation, chambre sociale, 23 juin 2010, n° 09-41.607 (salarié titulaire d'une délégation de pouvoirs en matière de sécurité).

Philosophie

•      Platon, La République, livre IV (433a-b).

•      Aristote, Politique, livre II ; Éthique à Nicomaque, livre VI.

•      Épictète, Manuel (§ 1 et § 5).

•      Emmanuel Kant, Fondements de la métaphysique des mœurs (1785), première section.

•      Ulpien, Digeste, livre 1, titre 1 (définition de la justice).

Sociologie, management et psychologie

•      Max Weber, Le Savant et le Politique (1919).

•      Henri Fayol, Administration industrielle et générale (1916).

•      Chester Barnard, The Functions of the Executive (1938).

•      Erving Goffman, La Mise en scène de la vie quotidienne (1959 ; traduction française 1973).

•      Peter Berger et Thomas Luckmann, La Construction sociale de la réalité (1966).

•      Christophe Dejours, travaux de psychodynamique du travail (par exemple Travail, usure mentale).

•      Denise Rousseau, articles sur le contrat psychologique (à partir de 1989).

•      Dennis Organ, travaux sur les comportements de citoyenneté organisationnelle.

•      John Darley et Bibb Latané, « Bystander intervention in emergencies: diffusion of responsibility », Journal of Personality and Social Psychology, 1968.

•      Garrett Hardin, « The Tragedy of the Commons », Science, 1968.

•      Lee Ross, « The intuitive psychologist and his shortcomings », 1977.

•      Stanley Milgram, « Behavioral study of obedience », 1963.

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L'auteur de ce document n'est ni avocat, ni juriste, ni notaire, et n'exerce aucune profession juridique réglementée. Les informations présentées sont issues de recherches documentaires, de textes officiels, de décisions de justice accessibles au public et de retours d'expérience dans le domaine des relations de travail. Elles sont diffusées dans le cadre de L'Atelier du salarié, une initiative indépendante ayant pour objectif de favoriser la compréhension du droit du travail et des problématiques rencontrées par les salariés.

Le droit du travail évolue en permanence (lois, décrets, conventions collectives, jurisprudence). Malgré le soin apporté à la rédaction de ce document, certaines informations peuvent être incomplètes, imprécises ou devenir obsolètes. Les décisions de justice citées le sont à titre d'illustration et doivent être vérifiées auprès des sources officielles, notamment sur Légifrance et le site de la Cour de cassation, afin de s'assurer qu'elles sont toujours en vigueur et n'ont pas fait l'objet d'une évolution jurisprudentielle.

Chaque situation étant particulière, aucune information contenue dans ce document ne peut remplacer l'analyse individualisée d'un dossier tenant compte des faits, des preuves, du contrat de travail, de la convention collective applicable et des circonstances propres à chaque affaire.

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